如果不是受到全球性新冠疫情影響，2020年夏天本該是各運動品牌借勢東京奧運會和明星運動員賣貨的關鍵時刻。結(jié)果，少出門、不逛街、難聚集的消費者現(xiàn)狀，一下子讓公司間的攀比從“誰家簽約代言的運動員成績好”的面子問題，變成了“誰家能更快賣空冬春存貨”的里子問題。

第一季度末全球存貨價值超過43.34億歐元(約合340億元人民幣)的阿迪達斯就很發(fā)愁。投行瑞士信貸考察后認為，其中有約16億歐元(約合127億元人民幣)的商品將成為過期庫存，需要一年時間方能消化。6月中國電商大促期間，阿迪達斯拋售了一批到手價30到40元的T恤衫和130元的跑鞋，價格的“白菜”程度到了國貨品牌的水平。

同樣是受疫情影響，今年一季度，安踏主品牌的銷售流水(編注：安踏品牌以分銷模式為主，店鋪銷售流水并不等同于該品牌在期內(nèi)實現(xiàn)的營收)同比錄得20%至25%的負增長，但是隨后有多家投行卻提高了安踏股票的目標價格，原因是期內(nèi)安踏主品牌在電商渠道仍獲得“中單位數(shù)增長”，而安踏旗下FILA(斐樂)在電商渠道的銷售額更是同比增長約160%。

投資的機會，往往就隱藏在普遍的認知偏差中——

2019年年報顯示，安踏體育的全年營收達到339億元人民幣，過去3年內(nèi)公司凈利率復合增長率超過了30%。更引人注意的是，此前未披露過業(yè)績的FILA一經(jīng)亮相就成為公司營收、毛利等眾多關鍵指標提升的“第二引擎”。盡管期內(nèi)遭遇做空機構(gòu)的5輪報告攻擊，但在2019年全年范圍內(nèi)，安踏的公司市值還是從976億港元(約合835億元人民幣)升至最高2000億港元(約合1809億元人民幣)以上，實現(xiàn)了翻倍。

安踏體育憑借營收規(guī)模、經(jīng)營效率和品牌組合，已經(jīng)成為中國運動消費品牌目前在全球舞臺上的代表企業(yè)。它為自己構(gòu)建的壁壘，在于對中上游供應鏈以及對超過1.2萬家店鋪的零售網(wǎng)絡的精細化運營。業(yè)界皆知，這是一家內(nèi)部對于銷售和盈利數(shù)字時刻保持敏感、高度業(yè)績導向的企業(yè)。

但是，優(yōu)異的財報數(shù)字背后亦有隱憂——“安踏”這個主品牌對于公司的營收貢獻，在2020年極有可能會被10年前收購來的FILA所趕超;對主品牌而言，喊了多年的“品牌重塑”，然而面對老對手李寧這幾年的品牌崛起，顯然承載著比從前更多的變革壓力。

要提升安踏整體的品牌力，未來恐怕還需要FILA再多出一把力。FILA在中國快速增長的這幾年，在消費者端，卻很少有人知道它是隸屬于安踏的品牌。不過，2019年之后，安踏的戰(zhàn)略似乎也有變化，它開始對內(nèi)強調(diào)針對那些收購獲得的品牌矩陣的“協(xié)同孵化”。

FILA的上位與主品牌的不安

安踏超高毛利率的背后，一個重要因素是其收購品牌FILA的日益壯大。在2019年被做空時，不透明的FILA經(jīng)營業(yè)績及財務數(shù)據(jù)是渾水報告的關注重點之一。于是，安踏在2019年年報中首次披露了FILA的業(yè)績。

2007年，F(xiàn)ILA戰(zhàn)略性放棄了中國區(qū)業(yè)務的控制權(quán)，以4800萬美元低價出售給經(jīng)銷商背景的百麗國際。兩年后，安踏又從百麗手中以6.5億港元(約合5.2億元人民幣)的價格買斷了FILA中國業(yè)務，以“撿漏”的姿態(tài)開啟了自己的多品牌之路。

10年之后，由于采用直營模式，擁有超過1950家門店的FILA在2019年的營收已基本趕上經(jīng)營近30年的安踏主品牌，綜合毛利率更是高達70%。外界甚至忍不住會猜測，安踏這些年一直不愿在財報中披露FILA的業(yè)績，可能只是不想這部分業(yè)績顯得太扎眼。

FILA從登陸中國市場之初便沒什么包袱。此前，F(xiàn)ILA在國際市場已經(jīng)失意數(shù)年，而它犯下的最大錯誤是產(chǎn)品不聚集，出現(xiàn)了數(shù)次失敗的品類擴張。收歸安踏旗下的FILA，則踩準了“運動休閑”這撥浪潮，令它的品牌底色包容度很高，既能適應設計師的改造，也能搭上韓流、復古等周期性潮流的便車。

FILA的門店大多數(shù)為直營，吊牌價也遠高于安踏，比分銷型模式擁有更高的毛利率，所以在營收、利潤等維度追趕上乃至超越主品牌，只是時間問題。按照安踏方面的說法，2014年，F(xiàn)ILA業(yè)務已實現(xiàn)盈利，當年對集團的營收貢獻率就有20%。

FILA的驕人業(yè)績，換個角度看，確實讓安踏主品牌在公司內(nèi)部的位置變得有些尷尬。2020年第一季度，這種內(nèi)部業(yè)績的PK感在進一步加劇——安踏主品牌的銷售流水同比錄得20%至25%的負增長，相比之下，F(xiàn)ILA的業(yè)績同比雖有下滑，但僅錄得個位數(shù)的負增長。別忘了，F(xiàn)ILA在安踏集團的營收貢獻基數(shù)并不低，2019年的收益占比已超過43%。外界分析原因，普遍認為是FILA的中高端產(chǎn)品定位令其在特殊時期表現(xiàn)出不錯的銷售抗壓性。

定位于大眾市場的安踏主品牌，這些年一方面通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營效率來堅守對公司利潤率的貢獻，與此同時更重要的是，它還負責對安踏通過收購逐步建立起的品牌矩陣——其中排在第一位的就是FILA——輸出寶貴的供應鏈能力和渠道經(jīng)驗。

“運動休閑”這一概念在歐美市場成為顯學，是2013年前后的事。彼時的安踏，剛從2008年北京奧運會所觸發(fā)的巨大的庫存危機中勉強掙扎出來。但在2013年的年報中，安踏披露了一個有意思的市場變化：公司當年的服裝營收首次超過了鞋類營收;而到最新的2019年，安踏銷售服裝所帶來的營收已經(jīng)是鞋類的1.88倍。就像麥當勞是全球最大的玩具公司一樣，安踏也成了國內(nèi)規(guī)模最大的服裝公司之一。

2013年的安踏公司以分銷模式為主，營收來自將商品賣給經(jīng)銷商時的折扣批發(fā)價。更早前的2010年財報披露，當時安踏鞋類產(chǎn)品的平均批發(fā)價接近100元，服裝只有不到70元。鞋類產(chǎn)品的明星代言、技術升級更多，提價空間更大。而從銷量的角度看，過去10年來安踏顯然賣出了比運動鞋多得多的衣服。

將業(yè)績重心放在衣服而非鞋上，一個顯著好處在于可以通過更廣泛的外包，降低生產(chǎn)成本，提升毛利率。從安踏近年披露的產(chǎn)品自產(chǎn)率來看，2013年17%左右的服裝自產(chǎn)率是最高位，2019年已經(jīng)降至11.4%。在降本的同時，服裝的毛利率則從不到40%升至目前近60%的水平。同期，安踏超過30%的運動鞋為自產(chǎn)，但通過自行采購原料，以及將鞋底、鞋面等環(huán)節(jié)拆分等做法，仍能保證50%以上的毛利率。

眼下，從品牌力的角度，安踏主品牌正面臨其發(fā)展史上最為難熬的一段瓶頸期。它必須突破針對小鎮(zhèn)青年“結(jié)實好穿”的產(chǎn)品印象，但尚未找到特別有效的辦法。安踏品牌一直采用分銷模式，每年都會邀請全國各地經(jīng)銷商到公司參與新一年的選品。這也導致安踏的產(chǎn)品定位一直存在很強的市場短期利益導向，當年什么好賣就做什么，所以安踏始終無法積蓄幾款能被稱為“代表作”的品牌爆款。而競爭是殘酷的，安踏的周遭不僅有李寧，更有如今打折越來越兇猛的耐克和阿迪達斯。遇到“6·18”這樣的電商打折季，小鎮(zhèn)青年們只要在購買安踏的預算基礎上多加幾十元，就能買到一雙阿迪達斯的小白鞋，而那會是一次讓他們在朋友中很有面子的升級消費。

“歐潮”FILA對位“國潮”李寧

對于安踏而言，F(xiàn)ILA近些年的成功關鍵，在于沒有讓它變成第二個安踏，而是通過放權(quán)始終讓它“做自己”。收購后，安踏將其交給法國品牌LACOSTE中國的前行政總裁姚偉雄，并組建了全新團隊對FILA加以改造——在產(chǎn)品、門店的前端，利用設計師聯(lián)名、流量明星代言及快速拓店，將FILA“運動時尚”的核心特色充分放大。

姚偉雄曾對媒體明確表示，F(xiàn)ILA的運營不會受股權(quán)結(jié)構(gòu)影響，“FILA是一家純正的意大利公司”。這層“意大利”背景，首先是為其中高端的市場定位背書，同時，如果研究FILA在過去10年針對中國市場的產(chǎn)品設計迭代就會發(fā)現(xiàn)，這些年它確實在不斷強化時尚元素的比重，這也體現(xiàn)了它的意大利DNA。

用復古的策略來吸引年輕消費群體，這件事FILA其實比李寧做得更早。

1911年誕生于意大利小鎮(zhèn)上的FILA，起步于一個家庭毛紡廠，1972年完成品牌歷史上最重要的視覺重塑，確定了F-box標識——紅白藍撞色+“big logo”的醒目設計。隨后，它簽約當時的網(wǎng)球名將比約·博格，成功強化了設計風格與網(wǎng)球運動的勾連度。

一直堅持F-box在產(chǎn)品美學中的突出地位，以及在設計靈感上不斷復用1970年代網(wǎng)球運動的服飾氣質(zhì)，這些都是FILA對復古的利用。

2018年年初，李寧將帶有冠軍復古元素的產(chǎn)品送上紐約時裝周的秀場，收獲了超乎預料的關注度。在“中國李寧”的概念中，既有復古的用色、符號，也有街頭文化、中國風和設計感，但最重要的還是李寧本人，以及中國體育發(fā)展史給年輕一代留下的好印象。這與FILA過去幾年的操作，其實有著很多相似之處。

但是與FILA相比，中國李寧選擇了更為堅決的潮流定位，讓“國潮”的風口把自己高高托起。從設計部門的開發(fā)效率、直營門店的動線視覺效果、買手店等外部渠道，以及品牌聯(lián)名等方面，中國李寧都讓李寧這個“老品牌”活泛了起來。

更重要的是，消費者對于“李寧”這個品牌的認知沒有變得割裂，反而得以強化，這與FILA在安踏公司內(nèi)部品牌獨立性過強、主品牌從FILA借力相當有限的情況完全不同。

表觀層面上的“同一品牌”，無疑也有助于李寧改造自己的舊業(yè)務。《第一財經(jīng)》雜志在今年探訪位于廣東佛山的一家李寧線下門店時發(fā)現(xiàn)，利用主力店的位置優(yōu)勢，這家店以“V”字形分設了李寧與中國李寧的兩個獨立入口，分別以籃球鞋服和國潮聯(lián)名的高毛利新款面對消費者;專業(yè)體育、經(jīng)典款及促銷產(chǎn)品則被藏于“V”字形的底端。

背靠“意大利”的FILA，在品牌影響力的耕耘上，顯然沒有李寧這兩年如此有故事性。這一次輪到安踏反過來效法李寧——它派FILA出戰(zhàn)，在2018年6月推出副牌FILA FUSION主打所謂“潮流運動”，消費者定位進一步聚集于千禧一代，而運營手法上也是沿用潮流服飾頗為常見的設計師聯(lián)名和跨界合作。

至2019年年底，F(xiàn)ILA FUSION單獨的線下店鋪數(shù)量已達到200家。有意思的是，疫情最為嚴重的一季度，F(xiàn)ILA FUSION的銷售流水竟然錄得個位數(shù)的同比增長。

“品牌控股集團”雛形初立

2020年1月，在Louis Vuitton 2020秋冬男裝系列的秀場上，設計師Virgil Abloh穿著戶外品牌Arc'teryx(始祖鳥)沖鋒衣謝幕的場景，并不是無心之舉。

Arc'teryx在2019年隨著運動用品集團Amer被收購，進入到安踏的品牌序列，此前一直主打強專業(yè)性、人工生產(chǎn)，以及較高定價的類奢侈品思路。相比安踏先前收購的Descent和Kolon Sports，Arc'teryx是一個在戶外運動市場有真正話語權(quán)的品牌。

除了硬核的戶外市場，Arc'teryx也有自己的商務線、時裝線，以及更硬核的軍品線，這對其跨界拓展是很好的基礎。在Virgil Abloh之后，經(jīng)設計師改造的Arc'teryx很快又出現(xiàn)在了Off-White的2020秋冬女裝系列大秀上;限量50件的Virgil秀場同款上架天貓后，自然也是如其他潮款般“秒空”。

在強調(diào)技術運用的淳樸年代，登山、滑雪等戶外用品是專業(yè)體育消費品市場的一個典型分支：研發(fā)投入高、毛利率難以提升;“小而美”的市場能抓到高端消費者，大眾市場卻增長緩慢。

這個行業(yè)的一個重要變化，可能是2017年The North Face在日本推出的“紫標”產(chǎn)品線。這條產(chǎn)品線在日本生產(chǎn)，所以充分利用日本流行的現(xiàn)代歐式剪裁和街頭潮流元素，并巧妙地融入了Gore-Tex和Cool Max等戶外用品技術，不僅在時髦度和功能性之間取得了平衡，質(zhì)量也比美國版的The North Face更好。

以紫標The North Face、Suicoke等品牌為代表，戶外用品所代表的“機能性”思路近年也逐漸發(fā)展成日本潮流服飾市場的一個方向。這對手握多個戶外品牌的安踏具有一定的借鑒意義。

安踏表示，它自日本收購而來的滑雪品牌Descent已經(jīng)初步完成品牌重塑。

Descent是一個1935年于日本創(chuàng)立的悠久品牌，主營高端專業(yè)滑雪用品及高性能運動裝備。2016年，復刻對FILA的收購思路，安踏出資1.5億元參股60%，與Descent成立合資公司，獨家運營大中華區(qū)品牌業(yè)務。至2019年年底，Descent在中國大陸已有136家門店，年內(nèi)實現(xiàn)10億元銷售流水，并已整體實現(xiàn)盈利。

同理，安踏聯(lián)手騰訊等企業(yè)在2018年組建財團以46億歐元收購Amer集團時，對這家公司的價值判斷，也是它在全球市場細分領域擁有很多做得很好的品牌，比如戶外品牌Arc'teryx、Solomon及運動器具品牌Wilson，但同時這些品牌在中國市場則屬于剛剛起步的階段，“發(fā)展?jié)摿]有激發(fā)”，而這正是安踏可以再次發(fā)揮自己價值的地方，就像它對FILA和Descent所做的那樣。

安踏稱，它將幫助Amer的這些品牌成為“十億歐元品牌”，未來5年內(nèi)將這些品牌在中國市場的門店數(shù)擴展5至8倍，總銷售額提升4倍以上。

在2019年完成對運動品集團Amer的收購后，安踏旗下的大小品牌目前已超過17個，安踏和FILA還各自擁有童裝線和副牌。為了管理好自己的品牌矩陣，安踏設計了“三橫三縱”的組織架構(gòu)：業(yè)務端從橫向被切成了供應鏈、品牌和零售;同時在縱向，主品牌安踏、FILA以及Arc'teryx分別引領三大品牌事業(yè)群——每一個品牌群都設有全權(quán)負責的總經(jīng)理，向供應鏈、品牌和零售虛線匯報。“三橫”代表的，正是整個集團用以協(xié)同孵化更多品牌的“中后臺”能力。

盡管更早幾年的Sprandi、Descent、Kolon Sports和Kingkow等小品牌目前不管是在門店數(shù)量、還是在品牌存在感上，都遠不如已經(jīng)整理清楚的FILA，但安踏看上去似乎已下定決心要沿著多品牌、高端化的戰(zhàn)略路線，向一個真正意義上的品牌控股集團邁進。

但這些交到安踏手中的國際品牌，日后能否復刻FILA的成功，而FILA又能對它們輸出什么樣的實用經(jīng)驗，都有待長期觀察。

從Yeezy到lululemon運動品牌的“賣點”迭代

盡管都借著新趨勢重塑了公司形象，但安踏和李寧仍愿意強調(diào)自己“專業(yè)體育”的底色。它們?nèi)曰舜罅抠M用在體育明星代言上，一場總冠軍比賽的表現(xiàn)，或許就能拉動幾十上百萬的銷量。大部分的運動鞋研發(fā)技術也圍繞籃球鞋這一核心產(chǎn)品展開。但這其實是個越來越不好做的生意。因為“專業(yè)體育”意味著大量的研發(fā)投入，以及將技術包裝成潮流讓消費者買單的能力。

在很長一段時間里，最擅長這套玩法的運動品牌是耐克，每年研發(fā)投入在銷售成本中的占比都在5%以上。從Shox彈力柱到Zoom氣墊，再到與生產(chǎn)端合作研發(fā)的Flyknit鞋面編織技術，耐克始終將技術作為最大的營銷賣點。對此，《財富》雜志曾評論稱：“如果你拆開一雙耐克鞋，會發(fā)現(xiàn)里面藏著整個市場營銷部門。”

這套玩法一直很奏效，直到阿迪達斯破釜沉舟地宣布了與Kanye West的合作款產(chǎn)品Yeezy。阿迪達斯是誕生于德國小鎮(zhèn)的行業(yè)巨頭，主品牌此前始終強調(diào)的是“運動表現(xiàn)”。但在設計語言怪異的Yeezy面世，并不斷通過更換配色和做些小修改發(fā)售限量款之后，很快阿迪達斯看起來就像是一家潮牌公司了。

潮款運動鞋創(chuàng)造出與球鞋文化深度綁定的新型“二級市場”，如國際球鞋交易平臺StockX、GOAT，以及國內(nèi)的識貨、得物App(原名“毒”)等，而從球鞋的二手交易活躍度和溢價情況，也可以窺看到技術概念受市場認可的程度。

把產(chǎn)品高科技一面納入到“潮品”的故事腳本中——目前中國本土專業(yè)運動品牌在“技術即營銷”的層面，尚缺乏足夠的說服力。但相比安踏，李寧對這套游戲規(guī)則的掌握顯得更熟練一些。比如在一類籃球鞋上，李寧能夠用堆砌技術、價格高企的限量款，技術配置適中、價格也適中的常規(guī)款，以及僅模仿設計語言、價格親民的大眾款覆蓋到多層消費者。

頂級產(chǎn)品線的定價策略配合二級市場的炒作，會逐漸抬升消費者對于品牌整體的預算判斷。事實上，Yeezy的持續(xù)暢銷，以及耐克此后予以反擊的“The Ten”系列，背后都是時尚及奢侈品對于運動市場的概念滲透。街頭出身的設計師在整個服飾行業(yè)的地位如日中天，他們不在乎技術投入，反而推翻了原本簡單的設計語言，改用夸張、繁復的概念強化自身的價值。一個典型的案例是“老爹鞋”的走紅，這個領域的標志性產(chǎn)品Triple S即誕生于2017年巴黎世家的時裝秀場。

也是2017年前后，加拿大運動品牌lululemon代表的另一種產(chǎn)品營銷思路，開始逐步受到業(yè)界關注和認可。lululemon給自己的定位是“以健康生活方式為靈感的運動服飾設計師及零售商”，它為“運動休閑”的潮流和“技術驅(qū)動營銷”之間，設置了一個更合理的平衡點。

每個人都會跑步，但只有專業(yè)運動員在頂級技術加持下，才能在2小時內(nèi)完成全程馬拉松。不過，只是偶爾跑跑步、舉舉鐵的大眾消費者不需要那么強的功能性，也不愿為之承受太高的溢價。對他們而言，接受度更高的反而是一種“運動”和“健康”概念所帶來的象征性意味：穿運動鞋上班，看起來下班之后就會去跑步;將瑜伽褲穿出門，就像是隨時隨地都能放松自己，甚至伴隨著一種心理暗示：我是一個愛運動的人。

這種需求，會令專業(yè)性和功能性退位于(或者說服務于)日常使用和個人風格，反而衍生出了更大的運動消費品市場。消費者穿運動服飾的場合變多了，對每一雙運動鞋、每一件運動外套的期待也更高了——要么穿起來更舒服，要么看起來更潮。

如果放在一個10年的觀察周期，lululemon的股價已升值12倍有余，安踏與耐克同期的股價變化都在3至4倍范圍內(nèi)。它所代表的，可能就是運動休閑潮流目前以公司形態(tài)存在的最佳答案：既能將面料研發(fā)能力與版型剪裁充分結(jié)合，也能關注設計層面的美學細節(jié)，社群和生活方式則是品牌價值最終的放大器。對于已經(jīng)解決了日常業(yè)績和財務表現(xiàn)這些面子問題，卻仍時時困惑“我到底是誰”這種里子問題的安踏而言，向這一方向探索的過程，也許真的要“永不止步”。

文章作者：許冰清 王姍姍