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?企業(yè)傳承的時代考驗面前，李寧做出了不一樣的選擇。

文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵?

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀有運動員背景的企業(yè)家并不多，手握14塊世界冠軍獎牌的李寧，更是其中絕無僅有的一個。他1990年創(chuàng)辦李寧公司，正趕上中國消費市場初起，勢頭如漲潮般一波更勝一波，與李寧一樣的中國初代消費品牌應運而生；如今，那批企業(yè)家逐漸步入暮年，困擾他們的不僅有外在的市場挑戰(zhàn)，更有企業(yè)傳承帶來的內心拉鋸：一些人不愿交班或者不知如何交班，眼看企業(yè)與自己“一起變老”；一些人形式上抽身已退，但隱性控制力始終如高懸的利劍，隨時掉在接班人的頭上。李寧公司面臨同樣的時代考驗，但李寧做出的選擇卻不一樣。1998年，在企業(yè)創(chuàng)辦8年后，他就將管理權柄交出，決心將企業(yè)“職業(yè)經理人化”；此后三任CEO接連掌舵，他絕不插手——也沒有時間插手：他去北大讀了法學本科，選修了經濟學雙學位，又去光華管理學院上了EMBA，之后繼續(xù)攻讀歷史系研究生；他作為親善大使，跟著聯(lián)合國世界糧食計劃署，到過萊索托、孟加拉國、柬埔寨；他創(chuàng)辦了非凡中國，從場館、電競的涉獵到國際品牌的收購，不斷拓展投資版圖。在與新東方創(chuàng)始人俞敏洪的一次對談中，李寧提到創(chuàng)業(yè)以來的30多年：第一個十年專注在體育；第二個十年重心在公益；第三個十年才開始學做商人。不得不學做一個商人。2014年，李寧這家昔日的冠軍企業(yè)累計虧損30億元，危在旦夕，李寧重回管理一線。那段時間他早上7點多到辦公室，晚上7點多也不一定能離開公司，一次搭老部下開的車回家，他聊著聊著就睡著了；到東南亞遍訪供應商，五天去了三個國家，吃了四天盒飯——作為創(chuàng)始人，他必須扛下來。他把李寧從懸崖邊上拉了回來，但從未放棄尋找那個能帶領李寧再攀高峰的人。2019年，在滿世界找了5年、篩掉很多人之后，他終于敲定了李寧新任CEO的人選，在服裝零售標桿企業(yè)優(yōu)衣庫有過長達23年工作經歷的錢煒——曾就任優(yōu)衣庫中國市場COO、韓國市場CEO。過去三年，李寧啟動了歷史上的第三次變革，錢煒正是操刀者，而同時擔任聯(lián)席CEO的李寧，更多時候以一種“置身事外”的方式表達支持。偶有老部下把一些意見反映到李寧這里，他都用一句話擋了回去，“這事老錢決定，找老錢。”“老錢”今年52歲，比李寧小8歲。以他為代表的新一批李寧管理層也更加年輕化：如今分管電商、直營、批發(fā)業(yè)務的副總裁都出生于80年前后——一個更加年輕的李寧已站到新的起跑線前，準備下一輪的沖刺。就像李寧在接受《中國企業(yè)家》專訪時所說的：“我老了，但李寧公司作為一個品牌，是很年輕的，它面臨的機會和挑戰(zhàn)還是很多的，必須有更新的人加入，他們才會知道怎么面對未來和競爭，我的責任更多還是如何去把資源給他們。”以下為李寧的訪談內容，有刪減。更多內容詳見2023年雜志6月刊封面故事《李寧“雙打”》。

“犯難是我個人問題，不會成為公司的問題”

《中國企業(yè)家》：這三年李寧做了一些大的調整，算得上是公司成立以來的第三次變革，不過聽說你不太喜歡“改革”這樣的表達？李寧：有時候說改革容易給人帶來“動蕩”的聯(lián)想，所以我會盡量少用“改革”這兩個字。但公司確實需要不斷調整，因為市場變化很快，一家企業(yè)走到一定時間，五年或八年就需要對戰(zhàn)略、產品、組織架構、流程進行重新調整。我是2012年回來參與公司上一輪調整的，做代理CEO是在2014年，那時候我才51歲，現(xiàn)在我60歲了，對于我個人來講要調整，企業(yè)也是一樣。但用改革這個詞，更容易讓大家理解公司面臨的挑戰(zhàn)。老錢（李寧聯(lián)席CEO錢煒）比較喜歡用這種旗幟鮮明的表述——沒有關系，不管是調整，還是改革，都是我們必須要去做的。《中國企業(yè)家》：這三年主要的調整方向和調整內容是什么？李寧：過去李寧更多集中在產品品牌層面，批發(fā)思維主導。錢煒加入后，這幾年首先推動零售效率和運營效率有了很大的提升，建立了很多系統(tǒng)；同時過去李寧在專業(yè)方面的投入，在市場層面也有了更好的呈現(xiàn)，公司這兩年主推的科技產品和專業(yè)產品，尤其是專業(yè)跑鞋賣得非常不錯，這些調整都是一直在做的。鞋類產品必須要成為主力。因為作為一家體育用品品牌企業(yè)，服裝很容易被替代，因為門檻相對較低，做鞋更多還是基于對運動的理解和科技的運用。所以過去很多年，李寧一直在加強鞋子的競爭力，但真正的市場接受需要一個過程。去年我們的超輕賣了300萬雙，這其實就是持續(xù)投入的結果。《中國企業(yè)家》：你提到300萬雙這些數(shù)字我還有點意外，因為在外界看來你好像不太關注業(yè)務一線，看來這是一個誤解。李寧：不是。如果我是CEO，這些我每天都要看的，現(xiàn)在我跟老錢各有分工，他管運營，所以他更多看這個變化，看數(shù)字；我只看結果，更關注公司在運動方面的理解和未來戰(zhàn)略。除了特別的事情，我們每周有固定例會（錢煒提議召開的），對于戰(zhàn)略調整、經營目標的確立、關鍵崗位的調動等問題，都會隨時交流、及時處理。《中國企業(yè)家》：組織、人事的調整會牽扯到更多的人情世故，在大家看來，你一向是位寬厚、包容的領導，這樣的調整會不會讓你犯難？李寧：犯難是我個人問題，不會成為公司的問題。我自己內心（有波瀾），我該找誰談話就談話，該交流就交流。但公司是以業(yè)務為導向的，大家都是公司的一員，包括我自己在內。即便企業(yè)100%是我自己的，我都要這樣做。雖然老講企業(yè)是一個大家庭，但企業(yè)更需要有工作成果、有效率，否則大家都活不下去。而且經營思路沒有百分百正確或是錯誤的，重要的是看結果。《中國企業(yè)家》：從這三年結果來看，你還是比較滿意的？李寧：不是比較滿意，是非常滿意。說實話，這幾年企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是很大的，如何樹立新的經營思路，構建新的經營方法、引入新的技術，對企業(yè)未來發(fā)展來說是非常重要的。“我老了，但李寧作為一個品牌，還很年輕”《中國企業(yè)家》：你從2014年做代理CEO，到2019年引入新的CEO，這期間一直在找這個人嗎？李寧：對，一直在找。篩下去很多。《中國企業(yè)家》：在這件事上還是非常慎重的。李寧：對，非常慎重。《中國企業(yè)家》：這與你此前放手交給職業(yè)經理人運營的經歷有關嗎？有的并不成功。李寧：首先我希望企業(yè)應該是由一個團隊來帶領，CEO是這個團隊的總指揮。企業(yè)要建立一個好的組織架構，同時要找到一位合適的CEO，從最早我就是這樣想的，所以很少參與具體業(yè)務。但找到一個合適的CEO確實很難，只能通過他的過往經歷判斷，另外要看能不能合得來，不光是我還有其他董事，大家一起交流，還要多交流幾次才能看出來。所以找CEO是公司很重要的一件事，不光是李寧，其他公司也是一樣。該拖的時間要拖，不行我還得繼續(xù)代理。看到錢煒之后我馬上就拍板了，因為我們一直想找一位在零售運營方面很有經驗的，他在優(yōu)衣庫做那么長時間，從底層上去，優(yōu)衣庫愿意培養(yǎng)他，說明他的工作是非常負責和認真的，入職李寧以后也是，他非常務實，很少有什么應酬。而且他是一個有理想的人，大家對品牌的理解也很有共識。《中國企業(yè)家》：你當年的回歸讓李寧轉危為安。很多公司也是如此，比如星巴克的創(chuàng)始人也幾度回去“救火”，為什么只有創(chuàng)始人才能救公司？李寧：因為創(chuàng)始人通常有夢想，他愿意犧牲、愿意再投入，并且持續(xù)投入，職業(yè)經理人只是階段性地發(fā)揮自己的才能去運營管理，出現(xiàn)問題的時候再投入的意愿不高；另外職業(yè)經理人有的只是運營上的資源，其他社會資源并不多，再投入也超出了其能力范圍。很多情況下，創(chuàng)始人再回來，就會有投資者愿意投資。作為李寧來講，我希望持續(xù)由經理人管理。我老了，60歲了，但是李寧作為一個品牌，還是很年輕的。它面臨的機會和挑戰(zhàn)是很多的，必須要有更新的人加入，他們才會知道怎么面對未來和競爭，我的責任更多還是如何去把資源給他們。《中國企業(yè)家》：2021年和俞敏洪老師的一次對話中，你提到從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在30多年：第一個十年專注做體育；第二個十年做公益；第三個十年才慢慢學做商人。現(xiàn)在對商業(yè)或商人的理解是怎樣的？李寧：我理解不太好。但我想，通常做企業(yè)首先有夢想，有前瞻，對市場潛在發(fā)展有判斷，敢于冒險敢于投入——這一塊是必須要有的，否則很難做下去。比如當年（2011年）李寧艱難調整的時候，決定進入籃球領域，要投入很大一筆錢贊助CBA，這樣的決定就只能是我做。因為其他人，包括當時的CEO每天看數(shù)字覺得這個決定不現(xiàn)實，但我要看這件事情對公司未來的價值，我想這就是商人要做的事。其實更早以前，這些我都不會太多考慮，都交給CEO，后來才慢慢參與進來?，F(xiàn)在戰(zhàn)略性的、投資性的決策我都參與，也會做決定。《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在是第四個十年，你對自己的角色有重新定位嗎？李寧：現(xiàn)在努力做好商人，還沒有做好。“我挺愛做夢的，目前還沒有成‘家’”《中國企業(yè)家》：剛才一直提到夢想，你是雙魚座，一個被稱為“天生的夢想家”的星座，你覺得自己符合這個描述嗎？李寧：我挺愛做夢的，但是不是“家”我就不知道了。夢想家通常的夢想實現(xiàn)的可能性很大，我的卻很多實現(xiàn)不了，所以目前還沒有成“家”。《中國企業(yè)家》：作為中國本土的體育品牌，李寧獲得如今這樣的影響力，這個夢應該算是實現(xiàn)了吧？李寧：其實公司做到今天挺不容易的，也算有點成就，但還有很大的成長空間。在我看來，李寧應該有機會成為中國最棒的體育品牌，而且從消費市場、歷史文化、人口規(guī)模等各個層面來說，李寧是這么多企業(yè)里最有機會成為亞洲第一的體育品牌。反過來講，最有機會的也是最有挑戰(zhàn)的，你要想成為這個“第一”，那么競爭力在哪里？長遠戰(zhàn)略在哪里？產品維度、供應鏈維度、運營維度的優(yōu)勢在哪里？所以有時候我在公司，他們覺得我每天都在挑毛病，實際上我看到的更多是一種機會上的挑戰(zhàn)。《中國企業(yè)家》：你認為李寧當下最大的挑戰(zhàn)是什么？李寧：還是對運動的理解和產品的創(chuàng)新能力。中國的經濟在發(fā)展，社會在變化，也促成了中國消費需求的變化。現(xiàn)在是多層次、多元化的需求，有的需要基本功能但價格便宜，有的需要文化性和個性，有的需要運動功能性。李寧公司因我而起，而我是一個運動員，所以公司從誕生第一天就帶著運動員的基因，所以我希望公司能不斷理解運動，用專業(yè)的體育去服務消費者、構建競爭力，所以過去這么多年，我們不斷投入在產品的設計、研發(fā)這些方面。不過說實話，現(xiàn)在很多基礎工作還沒有做好，如何把散落在各個地方的基礎研究和運動創(chuàng)新整合到一個平臺上，這是我希望下一步要構造出來的。《中國企業(yè)家》：運動員的目標就是冠軍，作為一家有運動員基因的公司，不能成為市場第一，這件事情會困擾你嗎？李寧：就是動力，因為革命尚未成功，同志仍須努力。我們有運動員基因，要用體育精神服務大眾，那么自己首先要理解體育精神，奧林匹克說的是“更高、更快、更強”，所以不管市場怎么樣，我們都會往前進。